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男寶寶 jieh
《騎士團團長》
文章: 6689

WBS



WBS - work breakdown structure
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麥肯錫MECE原則與專案管理WBS技巧

在文【麥肯錫的MECE與代數正交基底】中,我們討論了麥肯錫人面對問題的基本思維架構-MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive),並且點出MECE與數學上的正交基底關連性。問題一旦進行拆解或解構(Decomposition),思考途徑與解決方法便由此產生。



在專案管理中(Project Management, PM),MECE原則也廣泛運用,其中最常聽到的專案管理原則與技巧為WBS。所謂的WBS即是Work Breakdown Structure(工作分解結構)的縮寫,根據Wikipedia[1]說明,WBS為專案管理基本技巧之一,WBS使用階層樹狀結構(Hierarchical Tree Structure)與100%原則(100% Rule)來定義與組織專案範圍(Project Scope)。此外,一個優良的專案WBS技巧,是針對產出(Outcomes)所進行的拆解,而非工作項目(Actions)拆解。

在上述WBS說明中有三個重點,其一為樹狀結構分解方法,其二為100%原則,其三為分解標的。在分解標的上,WBS或PM採用針對目標結果產出的分解(果,輸出),而非針對行動之分解(因,輸入),一來結果產出較易定義,一切作為行動均以結果論,其二結果量化程度較易,量化評估指標得以導入。

結合樹狀結構分解方法與100%原則即是麥肯錫的MECE原則。樹狀結構(Tree Structure)與我們在專利分析工作中,拆解技術與功效所用的魚骨圖(Fishbone Diagram)或是品質管理的因果圖(Cause and Effect Diagram)相似,均是一種拆解工作與方法。不同點在於,WBS要求的拆解除了區別出不同元件要能互相獨立外,元件的總和要能完整,也就是所謂的100%原則。換句話說,一個有效的拆解,除了個別元素要能互斥外,整合後的元件亦具備完整性,即是麥肯錫的MECE原則。

圖一為Wikipedia所介紹的一拆解範例。不論是WBS Level 1、WBS Level 2或是WBS Level 3,所有元件的總和均為100%(100%在此範例中代表腳踏車),當然所有元件或是子元件均為腳踏車獨立與不可或缺部分。需要說明,系統拆解方法端視分析者與使用者有所差異(與定義有關),並且也是需要花時間與精力討論部分(需要全域思考與整合能力)。然而,一旦此部分工作可以克服,往後分析工作均能在此架構上展開,如同麥肯錫問題解決技巧一樣,見【麥肯錫問題解決模型的啟示】。

此外,雖然WBS先強調針對產出(Outcomes)的分解,但是其他面向分解,例如OBS(Organization Breakdown Structure)為功能組織分解,BOM(Bill of Material)為材料組成分解,RBS(Risk Breakdown Structure)為風險分解與RBS(Resources Breakdown Structure)為資源分解均可在此架構下進行[2]。換言之,針對產出分解、針對組織、針對產品材料、針對風險與針對資源等均可以相同MECE原則展開,建立分解架構、利用100%原則,盡可能在相同架構下分解展開。

最後,由麥肯錫MECE原則與專案管理WBS技巧可得啟示,物理科學與自然科學的基本工即是建立架構、拆解、分析、最後整合不同元件,進而處理特定問題。當然,其中每一動作除了要有專業知識外,處理邏輯掌握亦是一重要因素。往後我們再根據此邏輯與原則,進一步以專利分析或產業分析案例進行說明。(1125字 ; 圖1 )

關鍵字 : 專案管理、麥肯錫MECE原則、工作分解結構 (WBS : Work Breakdown Structure) 、MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)

(科技產業資訊室-- Amber 編撰)

參考資料:

http://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK Guides), 2004.

http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A089.htm

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WBS與專案規劃

  WBS(work breakdown structure)是專案規劃的重要元素,我們在進行專案規劃的時候,常常犯的一個錯誤,就是從直接選擇一個專案發展的策略(或模型)(例如,Waterfalls、Incremental、Evolutionary,或者Spiral等),再設法套到專案裡,然後從這個模型所規劃的產出去訂里程碑。這種做法,以筆者的經驗來說是不可行的。因為,不論是多大的專案,在產品上、技術上的決策,事實上遠比決定專案發展策略來得更為複雜。因此,我們在專案規劃上若是以過程為著眼,就算是採用的是Grand Design Strategy(亦即「瀑布式」發展過程),也將無法做完專案,因為你會陷在過程階段劃分的泥沼中,不知道專案的下一步該怎麼走。而就在這當中,耗盡了時間與預算。

  WBS是產品導向的,透過樹狀結構的方法,將專案產品分割,直到可以管理的最小單位(但也不能太細,否則會使整合與管理的成本升高)。接著我們就可以根據這些細分出來的工作項目元素,去估算工作時間、成本、所需資源、技術、相關風險。由於這些工作產品的項目是可以管理的,因此,我們也就可以從WBS轉出產品的組態項目(CI)。另外,我們也可以經由WBS的階層關係,了解各工作產品間的相互關係、工作次序等等。由此,我們就可以訂出整個專案工作網狀圖,並以每個工作的工時,訂出專案的要徑(Critical Path)。另外,每個工作產品都是以由上而下的設計、由下而上整合與測試的瀑布式開發方式產出。由於每個產品已經明確地劃分出來,因此,可以很明確地指派出去給功能單位,或開發單位負責實作。而最重要的是,專案的成本就可以精確地計算出來。

  產品在經過WBS劃分之後,我們就可以預判出專案的可能風險。以績效要求為例,我們要求系統的整體績效每分鐘應能處理1000筆資料,如果沒有以WBS來看,我們實在看不出來達到每分鐘處理1000筆資料的風險何在,但如果我們從WBS來看,我們會發覺,影響每分鐘1000筆資料之績效達成的風險,可能會有網路的問題、硬體的問題、資料庫的問題、系統架構的問題、程式設計的問題、甚至於使用者操作習慣的問題等等……。而種種這些項目都將會是專案管理的重要議題,相對於管理規劃、技術規劃、財務規劃、人力資源規劃、風險管理規劃等等納入專案管理計畫書的相對段落中。

http://www.csqa.org.tw/datacenter/Newsletters/datacenter/0002-02.htm

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